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根据公司要求我利用一星期的时间对影响职工积极性的原因进行了深入调研，现将调研情况总结如下。职工 是企业的主人，是物质财富的创造者。他们的积极性和创造性是企业的发展源泉和动力。如何最大限度地调动职工的生产热情发挥职工的潜能，促进他们多为企业发展献计献策，是管理者要考虑的一个重要问题。只有职工的积极性提高了，企业才能由被动生产转为主动创造,企业的生产效率和管理水平才能提高,企业才能有大的发展。那么，影响职工积极性的因素有哪些呢？又如何才能提高职工的积极性呢？针对这些问题，从以下几个方面进行分析探讨：
职工作为一个自然人和社会人的主体，具有多种需求，而当这些需求得不到满足时就会直接影响职工工作的积极性。可以说，在物质条件相对丰富的今天，职工的低级需要基本上可以得到满足，更多的职工需要的是较高级的需要。
然而，随着社会竞争的日益加剧以及劳动力的过剩，职工的低级需要在一定程度上也受到一定的威胁，因此，影响职工积极性的主要原因仍然是由于其低级需要和较高级需要共同作用的结果。归纳起来，影响职工积极性有以下几个方面的原因：
1、物质需求得不到满足是影响职工积极性的根本原因。
2、精神需要即较高级的需要得不到满足，也就是职工的劳动业绩未得到承认，自身价值未得到体现。
3、企业制度不够健全，影响和制约着职工的积极性。
针对上述影响职工积极性的原因，采取相应的对策，以利于保持和提高职工的积极性。
第一、采用物质激励的方法满足职工生理和安全得需要。由于职工的生理需要和安全需要是人的低级需要，因此只有当这些需要满足之后，才能提高职工的积极性，否则职工就无积极性可言。而劳动报酬是满足职工物质需要的主要途径。职工总是期望能够在工作取得成绩以后得到应得的报酬，适当的报酬对于激励职工的积极性是必不可少的。因此，工作成绩一定要与完善的报酬制度挂钩。而给予报酬与满足个人需求之间并不能划等号，因为报酬的形式、数量、内容对不同的人具有不同的吸引力。人们总是希望报酬能够满足个人需要，只有这样才能真正起到激励的作用。
第二、采用精神激励的方法满足职工较高层次得需要。由于物质激励自身也存在一些缺陷，仅依靠物质激励不能满足职工较高层次的需要。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动职工的工 作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重讨论以下四种：
(一) 目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信 念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。
(二)工作激励：日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出“工作的报酬就是工作本身!”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提 出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥职工工作积极性 ，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。
(三)参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。在企业中，实现参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识；使职工真正成为企业的主人。
(四)荣誉激励：荣誉激励是指对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书，给予称号等，荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。个人的事业来自于社会，属于社会事业的一部分，同时个人也必须通过社会施展才能并得到承认。正确地把握这种个人与社会，精神与物质的关系，找出适合个性发展的激励因素并施行之，就能够极大地提高职工队伍的思想觉悟。
建立规范的激励管理制度。从小的方面讲“没有规矩不成方圆”一个完善的激励体系决不能没有一套行之有效的管理制度，如绩效考核制度、人员聘任制度、薪酬奖励制度、员工的福利保健制度等。只有制度清晰、公开、量化、可以兑现，员工行为才有据可依，员工的积极性才可能被调动。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对职工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和职工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
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